巨头做减法：归核企业战略三十年

“归核运动”：从西门子到华为，全球巨头三十年的“做减法战争”

如果把上世纪末的西门子、飞利浦、诺基亚摊开来看，你会发现一个共同点：什么都做。
电灯泡、半导体、手机、家电、金融服务……典型的“欧洲大杂烩式集团”。
三十年后再看，它们都在讲另一个故事——“回到内核”（归核）：
只做少数几件自己真正有系统优势的事，把其余统统卖掉、分拆、上市甚至关掉。
这场被中国管理界概括为“归核运动”的浪潮，远不止是“瘦身”，而是一次围绕“核心”的全球战略重构。

一、概念从哪里来：从“核心能力”到“归核战略”

严格说，“归核”这个中文提法更多出现在中国的管理讨论中，而其思想源头可以追溯到 1990 年普拉哈拉德（C.K. Prahalad）与哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表的经典论文 《公司的核心能力》（The Core Competence of the Corporation）。(哈佛商业评论)；但更多的一些报告也多认为：归核化战略是由美国战略管理学家马凯兹于1990年提出的管理学术语，指多元化企业通过剥离非核心业务、聚焦核心领域以实现竞争力提升的战略模式。其核心在于强化业务与核心能力的关联度，保持适度相关多元化，区别于单纯的专业化经营。

马凯兹在1990年完成的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中首次系统阐述该理论。20世纪80年代美国250家大型企业中已有20.4%实施该战略。90年代美国企业普遍推行该战略，欧洲企业约滞后5-8年，韩国企业在1998年金融危机后开始采用。
1990年马凯兹（C．C．Markides）在哈佛商学院完成了他的博士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后的几年里他陆续发表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归核化》。据马凯兹分析：80年代美国最大250家企业中，仍在多元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达20.4%。

但所有的观点围绕的企业战略都是如下几方面：

企业真正可持续的竞争优势来自少数几项“核心能力”（core competences），
多元化如果不是围绕这些核心能力展开，反而会稀释资源、削弱竞争力，
董事会与管理层的首要任务，是识别、培育并围绕这些核心能力配置资源。

随后三十年间，这一思路在欧美、日本的管理实践中不断被强化，又与波特的“聚焦战略（focus strategy）”、股东价值压力、私募股权的拆分逻辑结合在一起，演化成今天我们所看到的“归核化”“聚焦主业”“做减法战略”。

在中文语境里，“归核运动”通常指：

在企业发展到高度多元、边界失控之后，通过剥离非核心业务、重组资产与组织，回到少数几个“能真正拉开工业与技术差距”的业务内核。

二、为什么是欧盟企业先走上“归核运动”的前台？

从时间线上看，欧盟大型工业与科技企业是最早掀起大规模“归核潮”的一批，背后至少有三层结构性压力（这里是分析判断，而非单一文献结论）：

单一市场与资本市场成熟
- 欧盟内部竞争加剧，资本市场更看重“可比性”和“资本效率”，
- 横跨十几个行业的大集团，其价值反而被“折价”。
全球竞争版图改变
- 日本与后来的韩国企业在消费电子、汽车等领域攻城略地，
- 美国企业则在软件、互联网与半导体上建立了更强的专业化优势。
  欧洲集团如果不收缩战线，很难在任一关键技术赛道形成全球领先。
技术周期加快
- 工业数字化、ICT 基础设施、医疗科技等领域的研发投入高度集中且昂贵，
- “什么都做”的模式会导致每条战线都不够深。

结果就是：先是理念上的“核心能力”，随后是资本驱动的剥离与分拆，最终形成一轮轮“归核运动”。

三、欧盟样本：西门子、飞利浦与诺基亚的“归核三部曲”

1. 西门子：从“什么都做”到“工业科技内核”

提出者与战略口号

2014 年起，西门子提出“Vision 2020”，后续升级为“Vision 2020+”，明确要在 电气化、自动化、数字化 三大核心领域集中资源，并通过结构重组给各业务更多“创业型自由”，以提升增长与盈利质量。

典型的归核动作

半导体剥离：1999 年将芯片业务独立成 英飞凌技术公司（Infineon Technologies）。
照明业务剥离：2013 年把照明业务分拆为独立的 欧司朗（Osram），并在法兰克福上市。
能源业务剥离：2020 年将能源业务整体分拆为 西门子能源（Siemens Energy AG），西门子本体则聚焦数字工业、智能基础设施与轨道交通。

“归核”后的结果

2020 年后，西门子官方定位为**“工业自动化、楼宇与电网基础设施、轨交和医疗相关技术的科技集团”**，以 Digital Industries、Smart Infrastructure、Mobility 等业务为核心。
在工业自动化和工业软件领域保持全球领先地位，数字业务营收占比持续上升，成为估值与增长叙事的主轴。

洞察
西门子的“归核”并非简单卖资产，而是通过连续十几年的分拆与上市，逐步打造一个 “工业科技内核 + 资本运作平台” 的结构：
母公司聚焦工业数字化，剥离出去的业务则在各自行业独立追求专业化领先。

2. 飞利浦：从“电子百货公司”到健康科技平台

背景与提出者

这家荷兰公司曾是欧洲最大电子集团之一，从灯泡、电视到家电、医疗设备无所不包。但自 2010 年代起，飞利浦管理层明确提出要把公司转型为一家 “健康科技公司（health technology company）”，围绕全生命周期健康场景重构业务组合。

关键的归核节点

退出电视业务：2012 年将电视业务与中国 TPV 组建合资公司 TP Vision，实质性退出传统电视整机制造。
分拆照明：2016 年完成照明业务剥离，成立 Philips Lighting（后更名为 Signify），飞利浦从此不再以“灯泡”作为品牌内核。
分拆家电：2020 年宣布剥离家电业务，聚焦医疗科技与个人健康护理。

“归核”之后飞利浦在做什么？

根据公司战略页面与高管访谈，今天的飞利浦核心集中在：

医学影像与诊断（CT、MRI、超声等），
患者监护与生命支持系统，
图像引导治疗（介入手术），
互联护理与健康信息学平台。

这些领域与其在传感器、影像、信号处理上的积累高度一致，实现了从“产品工厂”向“健康科技解决方案与平台”的转型。

成效

在多个医疗设备细分市场，飞利浦跻身全球领先供应商行列，
形成大规模健康科技相关专利与商标组合，稳居欧洲专利局排名前列。

洞察
飞利浦的“归核”是一种典型的**“从产品线到使用场景”的升级**：
不再按“电视、灯泡、剃须刀”划分业务，而是按“健康生活场景”来重新定义公司边界。

3. 诺基亚：从智能手机败局到 5G 网络的“基础设施巨头”

剧烈的战略转向

2013 年，微软宣布收购诺基亚的设备与服务业务；2014 年交易完成，诺基亚彻底退出自有手机终端业务。
2015 年，诺基亚宣布将与 阿尔卡特朗讯（Alcatel-Lucent） 合并，2016 年完成整合，形成一个以电信网络设备与服务为主的集团。

“归核”的新内核：B2B 网络基础设施与专利授权

根据公司及第三方分析：

诺基亚今天的主要收入来自：移动网络、固定网络、IP/光网络及相关服务，
另一个重要利润来源是其庞大的专利组合授权，尤其是移动通信标准必要专利（SEPs），
BCG 将这次转型称为“从几乎破产的手机制造商转变为领先的网络基础设施与技术企业”的成功案例。

洞察
诺基亚的故事说明：

归核不等于“守成”，有时是壮士断腕式地抛弃旧核心（手机业务），重新定义公司真正的技术与资产内核（网络技术与专利）。

四、欧美中对比：不同制度下的“归核打法”

1. 美国：资本市场驱动下的“拆分型归核”

IBM：卖掉 PC，买来云与服务的未来

2004 年，IBM 宣布将其个人电脑业务出售给联想，2005 年完成交易。
媒体与后续分析普遍认为，这一交易使 IBM 得以退出利润率不断下滑的硬件业务，把重心转向 咨询、软件与云计算，支撑了其之后十多年的转型。

GE：从“万能集团”到多家专业公司

2015 年起，GE 大规模出售其金融业务 GE Capital 资产，仅 2015 年相关资产出售规模就高达数千亿美元。
2018 年战略评审后，GE 宣布将聚焦航空、发电与可再生能源等工业核心业务。
2021 年进一步宣布拆分为三家上市公司：航空、能源（后称 GE Vernova）与医疗（GE HealthCare），并在 2023–2024 年完成。

从结果看，拆分后的三家公司的合计市值显著高于原来单一 GE 的市值，说明资本市场更愿意为清晰的“单一内核故事”支付溢价。

微软：从“操作系统帝国”到“云与生产力内核”

2014 年起，CEO 纳德拉在《Hit Refresh》一书和多次公开发言中，反复强调要“重置微软”，围绕 云计算平台（Azure）与生产力平台（Office 365 等） 聚焦资源。(维基百科)
同期微软逐步退出自有手机硬件等非核心业务，把移动端布局转化为“跨平台生产力工具 + 云服务入口”的形态。

这类美国公司的共性是：

资本市场是“归核”的强推动者，拆分、出售与上市成为释放价值与讲清楚“唯一内核故事”的常用工具。

2. 中国：在约束与机会之间的“战略收缩与生态扩张”

华为：在巨压之下坚守单一战略主轴

在多份年报与高管演讲中，华为多次强调其长期战略是聚焦 ICT 基础设施与智能终端，包括运营商网络、企业网络、云服务与终端设备。
任正非在多次内部讲话中明确提出，要收窄战略焦点，避免被各种“机会”拉乱阵脚，ICT 基础设施是华为的长期核心。比如”不造车”的战略，只是聚焦核心战略的ICT向往延申到EV新能源电动车，为车企提供仍然围绕ICT核心的车智能部件。

面对制裁与供应链压力，华为没有走“乱投多元”的路，而是仍然将有限资源集中在半导体设计、自研操作系统、5G 与云等与 ICT 基础设施强相关的领域，这本身就是一种极端环境下的“归核”。

海尔：以“家电 + 智慧家庭”为核心场景的生态归核

海尔从一家冰箱厂成长为全球家电巨头，其战略演进（如“人单合一”“微型企业”等）在多部著作与案例中被系统梳理，如《Reinventing Giants》。(Wiley-VCH)
不同于单纯收缩业务线，海尔的“归核”是始终围绕“家电与智慧家庭场景”构建生态：从传统白电向智慧家居平台、用户运营平台演进，但没有盲目跨入与这一场景无关的行业。(McKinsey & Company)

五、从案例中抽象出来的“归核五动作”

综合上述企业，可以看到“归核战略”背后有一套相对共性的动作组合：

业务组合做减法：删掉的是“故事噪音”，不是未来选项
- 西门子剥离半导体、照明与传统能源，把“工业自动化 + 基础设施”作为清晰母体；
- 飞利浦抛弃电视与家电，转向“健康科技公司”；
- IBM 卖掉 PC，GE 拆出金融与部分工业资产。
  做减法的前提是：你能清楚说出公司未来 10–20 年真正要押注的“技术 + 场景”组合是什么。
资本结构重塑：用分拆与上市为“内核”融资，而不是为“非核心擦屁股”
- 西门子通过连续分拆让 Osram、Siemens Energy 等在资本市场独立定价；
- GE 通过拆分 GE HealthCare、GE Vernova 等，让不同风险收益特征的业务找到匹配的投资者群体。
组织结构配套“去中心化”
- 西门子在 Vision 2020+ 中强调赋予业务更多“企业家式自由”；(西门子资产管理)
- 海尔通过“微型企业”与人单合一机制，让围绕核心场景的业务单元高度自主运作。
技术投资高度聚焦
- 诺基亚清晰地把研发重心压在网络基础设施与标准专利上，成为 5G 标准与设备的重要玩家；
- 华为在巨大外部压力下依然保持 ICT 基础设施与智能终端相关研发的高占比投入，用“管道战略”锁定长期方向。
叙事与品牌重塑：向市场讲清楚“我到底是什么公司”
- 飞利浦把自己从“电子公司”重新命名为“健康科技公司”；
- 微软通过“Hit Refresh”在员工与资本市场心中重建“云与生产力平台公司”的形象；
- 诺基亚通过书籍《Transforming Nokia》与连续对外沟通，强调自己是“网络基础设施与技术授权公司”。

六、给当下企业的三个判断标准与两个执行原则

什么时候应该认真考虑“归核”？

业务多元到连 CEO 自己都说不清公司在“为什么赢”
如果你的高管层在不同场合给出的“公司定位”一次次变形，说明内核已经模糊。
核心业务和边缘业务对资源的争夺已经影响到“技术深度”
当真正有长期潜力的业务拿不到足够的研发与资本，只能跟一堆短期机会抢预算时，说明该做减法了。
资本市场和关键客户对你的认知高度分裂
一部分人把你当“硬件厂”，另一部分当“平台公司”，第三部分当“金融控股”，这往往是估值打折、议价权下降的前奏。

真正做“归核”时，要避免两大误区

把“降成本”当成“归核”
归核的本质不是缩减开支，而是把资源从杂草地挪到“公司真正的未来增长极”上。没有清晰增长极的“归核”，只是一轮短期财务优化。
削得只剩一条腿，却指望跑马拉松
- GE 的经验表明，即便拆成多个独立公司，每一家内部仍然需要有自己的多元产品线与技术栈来对冲周期；
- 诺基亚虽然专注 B2B 网络，但也通过专利授权与技术服务保持收益来源的多元化。

一句话总结：

好的“归核”，不是简单地变瘦，而是让企业在一个有限但清晰的技术—场景空间里，变得更深、更快、更有系统性优势。

参考资料

（I）欧盟企业案例

Siemens Annual Report 2019 & Vision 2020+ 相关章节，西门子官网与相关 PDF。(西门子资产管理)
Siemens 新闻发布：“Siemens to publicly list Osram via a spinoff of 80.5 percent”；以及 Osram 上市与西门子能源分拆公告。(press.siemens.com)
Philips 官方战略页面 “Our strategic focus / Our plan to create value with sustainable impact”。(philips.com)
Philips 照明与家电业务分拆相关报道与资料：Signify 上市与家电业务剥离。(维基百科)
Nokia 新闻稿：出售 Devices & Services 业务给微软，以及与 Alcatel-Lucent 合并的公告与交易完成说明。(Source)

(II.)美国企业案例

IBM 出售 PC 业务给联想的官方新闻与媒体报道，包括 Lenovo 与 IBM 的联合新闻稿和后续分析。(Lenovo StoryHub)
GE 2015–2018 年战略调整与 2018 年新闻稿：宣布聚焦 Aviation、Power、Renewable Energy；以及 2021 以后拆分为三家公司的信息与后续市场表现分析。(ge.com)
Satya Nadella, Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone, HarperCollins, 2017（可参考导言及有关文化与战略聚焦的章节）；以及多篇书评与节选。(维基百科)

(III.)中国企业案例

Huawei 年报与战略文稿：如 2018、2019、2020 年年报中关于“聚焦 ICT 基础设施与智能设备”的表述；华为 Win-Win 杂志文章《Building a Fully Connected, Intelligent World》；以及关于“管道战略”的研究与报道。(huawei)
关于任正非“聚焦核心业务”“缩小战线”的内部讲话节选与研究文献。(ResearchGate)
William A. Fischer, Umberto Lago, Fang Liu, Reinventing Giants: How Chinese Global Competitor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform, Wiley, 2013，特别是：
- Chapter 1 Moving a Company with the Times: What Makes Haier Unique?
- Chapter 2 The Battlefield: The Home Appliance Industry in the West and China
- Chapter 3 The Story of Haier and the Evolution of Its Corporate Culture (Wiley-VCH)
McKinsey、IMD 等机构关于海尔“人单合一”与“微型企业”模式的案例。(McKinsey & Company)

Risto Siilasmaa, Transforming Nokia: The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change, McGraw-Hill, 2018，尤其是后半部分关于重构愿景与制定新战略的章节（如 Chapter 16 A Recipe for Reinvention）。(oreilly.com)

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